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海底捞掌门人告诉你极致服务的秘诀

2017-4-29 14:52| 发布者: changyou| 查看: 9| 评论: 0

  2017年初,海底捞掌门人张勇先生发表了《海底捞成功的章法》,从中可以了解海底捞的发展历程以及众多管理细节。4月底,在第十届中国绿公司年会上张勇先生又做了“让成本中心创造价值”的主题演讲。幸福家将这两篇文章整理出来,供大家学习、交流。


海底捞董事长张勇先生与他的员工

《海底捞成功的章法》

  海底捞一直是一些大公司的学习对象,据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务;小米创始人雷军先生,不仅要求高管体验海底捞,还要在服务上向海底捞学习。若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的第一反应也都是海底捞,因为它做到了让员工死心塌地跟着公司。到底该如何做好服务?又该如何让员工死心塌地跟着公司?

  1、服务就是差异化

  我18岁进工厂,成为拖拉机厂的一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。

  这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。

  那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,所以想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸。

  因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人也乐意教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

  我做火锅是偶然,但也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

  1999年,我决定将「海底捞」的牌子做到外地去,海底捞走出简阳的第一站,选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。

  但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

  我这个人想法也比较开明,没有「餐饮服务」的定见——什么能做,什么不能做。只要顾客有需求,我们就做。

  比如,早几年被网友们热评的「火锅外卖」,起因是我在开会时提了一句:现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了:受到「非典」的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

  身为西安店的经理,杨小丽开始寻思对策:客人不愿进店就餐,那可以给客人送上门去,她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。

  为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的重大创新进行了专题报道。


  2、服务好你的员工

  海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

  餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

  海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

  为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

  此外,我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。

  加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。

  绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。

  在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。

  我要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。

  我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

  我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说这不是笑啊,简直比哭还难受,他们脸上僵硬的笑容,并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定,激情满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。


  3、海底捞的章法

  海底捞的员工有很多级别,有合格、优秀、标兵、劳模等,还有一个晋升的机制,只要干得好,就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层,很少有空降的。

  我们会这样告诉中层,前两天你还是一个民工,现在你做店长了,甚至做小区经理了,还给你配了车。你改变了命运,现在你底下这些员工,他们还没有改变,你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来?将心比心,这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力,因为他看到了自己的未来。

  海底捞提拔干部,我有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。之所以定了这个标准,是我亲身经历的一件事,它对自己的触动很大。

  这件事发生在我的家乡四川。因为开店,我在外面的时间比较多。有一年回家,我向我妈问起「傻子」的情况。我妈说,你问他干什么?我说他们家很困难,我现在条件好了,想给他送一万块钱过去。我妈说,你怎么不早问?他早死了。

  「傻子」是我的同龄人,他父母可能是近亲结婚,所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了,再也没有回来,大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命,生活非常艰难。

  起先,「傻子」的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了,靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制,负责人不让她在门口摆摊了,实际上就是把娘俩的生计给断了,没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。

  听街坊的描述,那天「傻子」特别高兴,到处跟街坊说,他要吃方便面了。那时候,方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着「傻子」到了一座小山上,用暖瓶里的水冲开一包方便面,放上老鼠药,娘俩就这样死了。只有一包方便面,做母亲的给了儿子,她自己喝的白水。

  那个机械厂的负责人,完全可以让「傻子」母亲再接着摆摊,或者随便安排一下,但是他没有,直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善,这一点很重要。

  海底捞是没有专门的人力资源部的。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织;对公司的企业文化建设很不利。说实话,人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常,他们做事的原则是不得罪人。

  其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化,但总是会有一些异类,不认同企业文化。

  我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理,这个就千差万别了,有些是很野蛮的,直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对,应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理,并且不能拖太久。

  管理有时候是慈不掌兵,作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍,在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关,有的人性格上就不太善于处理这种关系,总是有很多理由,比如说老员工啊,他的贡献啊,这样处理起来,就会比较犹豫。

  我天然就缺乏这种念旧的情感,没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不认。不过海底捞很少用极端方式。大多数是降职、训斥,犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的,做老总的,能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。


  4、用服务连接人和信息

  提到海底捞,每个人都觉得服务很好,我们能得到这么一个评价也非常不容易。像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来,做成一个平台的模式,但是,我想用服务把人和信息连接起来,有可能是前面一种方式的补充。

  换句话说,你可以模拟这样一个场景:一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年,然后你老去这个火锅店,你们就会形成一种很好的朋友关系,有一天你加班的时候某个亲戚要来,你可以把钥匙给这个服务员,然后告诉你的亲戚——自己在加班,钥匙由海底捞的小黄给你带上去,这样一来,我们和社区的联系就会比较紧密。

  还有一个场景,比如说,一对夫妻来火锅店,先生是山东人,太太是四川人,我们推菜的时候肯定是推四川菜,因为老公的胃口会被老婆改造。

  如果他喝酒,喝酱香型还是醇香型,这些在他消费的过程中都能体现出来,这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。很多人问我,你经历了公司从小到大、人员扩张,有没有什么建议或者经验可以分享。

  说实话,我不知道该怎么建议,管理一个有大量人力的公司,我每天都在解决很多解决不了的问题,我解决不好,可能我的同行们也解决不好,只能说大家都尽力了。

  我在尽力做的时候,市场也给我机会,还让我活得好好的,我觉得海底捞到今天主要还是幸运,硬要说有什么建议,就好好做呗,别去东想西想的。因为有十个人去做同一件事情的时候,总有九个人中途会花心去做别的事情,如果你认认真真把这一件事情做好,最后留下来的就是你。


《让成本中心创造价值》

  导读:4月22日~24日,2017(第十届)中国绿公司年会在河南郑州举行。今年的这场企业界顶级盛会一如既往大咖云集,马云、马蔚华、刘永好等“中国企业家天团”一应出席。会上,海底捞掌门人张勇——作为国内餐饮业的唯一企业家代表在“创变者论坛”上,做了这篇主题演讲。

  “如果想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。”延续了一贯的“自黑”和“接地气”,张勇上台一开口,就语惊四座,引来全场的掌声和笑声。

  这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”,他的意思是,无论企业名气大小,“惶恐的是,内部都有问题”。比如,在 KPI 上,海底捞就走过很多弯路。张勇还用 4 个段子来举例说明,引人发笑,又发人深省。


  一、海底捞在 KPI 上走过的弯路

  1. KPI 并非越细越好

  当有了管理和被管理,有了 KPI 之后,人的行为会失常。在 KPI 这件事上,我们是走过弯路的。比如我们曾经尝试把 KPI 细化。

  有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。所以我们就写了一条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣 0.05 分。

  这下完蛋了,来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上。最好笑的是手机套。有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!

  后来我就发现,老师早就讲过了,每一个 KPI 指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

  2. 考核翻台率的坑

  后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱,我就考核你翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高就意味着赚钱不就多了嘛。

  结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!”

  我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗,客户已经不满意了。这还怎么做生意啊?后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。


  二、去掉所有 KPI,只考核一个柔性指标

  但是总得考核啊。后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。

  我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错”啊,这个“不错”就形成了。都没有什么指标,但是传递得非常准。

  我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。

  所以我就决定,把所谓的 KPI 全部去掉,就只考这一个指标。怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了,你不能把差的说成好的。

  我把我所有的店分成 ABC 三级,A 级是要表彰的,B 级你就在这儿待着,C 级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。


  三、为什么我号召餐饮老板用计件工资?

  1. 避免因管理者造成的不公

  在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅捷,还会跟你聊天,关心你。因为他们有小费制。小费制整体还是不错的,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。

  当管理幅度很小的时候,他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候,他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。

  所以我就决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板,要用计件工资。计件工资就是干得多挣得多,表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

  2. 避免“非正式组织”的负面影响

  一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。

  我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说,“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

  他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。非正式组织的作用在这里面大到什么程度?

  我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。结果我们杨总说,不用提,他已经辞职走了。

  为什么啊?真相是这样的:吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”。——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

  你看,我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说,他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。

  所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少,一下就简单了。

  我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。


  四、结语

  在张勇看来,餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。怎么解决这个问题?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。

  中国管理学家说,知贤之近途,莫急于考功。西方管理学家说,没有考核,就没有管理。说的其实是一个意思。

  当张勇说,海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性。


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